Выпуск от: май-июнь 2008 г.   Новый номерАрхивПодпискаФорумНаш адрес
   
Безопасность труда иЖизни № 5-6
издается с 25 августа 2000 года
   

Реклама


Реклама на сайте
Безопасность Труда и Жизни
Распечатать   Распечатать
УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНОЙ ТРУДА

Управление охраной труда – задачи обеспечения экономической эффективности

1. Уровень эффективности мероприятий по улучшению охраны труда в рамка решения проблем повышения эффективности экономики
Обостренное внимание организаций к вопросам повышения производительности труда и конкурентоспособности жестко поставило на повестку дня задачу обеспечения экономической эффективности мероприятий по охране труда. В настоящее время компании стремятся воздействовать на ключевые факторы организационного успеха таким образом, чтобы все стороны деятельности компании приносили экономический эффект. Однако в настоящее время нет определенного ответа на вопрос о том, как и на каких условиях должна осуществляться оценка экономической эффективности мероприятий по охране труда. Нет удовлетворительных ответов и на вопрос, дает ли деятельность по охране труда вообще какой–либо экономический эффект на уровне общества в целом или в отдельно взятой компании. Но задачи обеспечения экономического развития России в средне– и долгосрочной перспективе требуют решения указанных вопросов незамедлительно.
В проекте Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, разработанной Минэкономразвития России и активно обсуждаемой в настоящее время, в числе показателей повышения эффективности и конкурентоспособности экономики, без существенного наращивания производственных ресурсов, рост производительности труда к 2020 году установлен в 2,4-2,6 раза (в отдельных ведущих секторах в 3-5 раз), а энергоэффективность- в 1,6-1,8 раза. Задачи роста намечается решить в три эапа.
Первый этап (2008-2012 годы) базируется на реализации и расширении тех глобальных конкурентных преимуществ, которыми обладает российская экономика в «традиционных сферах» – энергетике, базовых отраслях промышленности, транспорте, аграрном секторе, переработке природных ресурсов. Именно здесь накопились основные барьеры для роста и провалы в эффективности. Причем действия в традиционных сферах будут осуществляться на базе максимальной мобилизации имеющихся ресурсов и возможностей, вне сферы позитивного воздействия на развитие производительности осуществляемых в указанный период крупных инвестиций и капвложений. Одновременно будут создаваться институциональные условия и технологические заделы, обеспечивающие на следующем этапе системный перевод российской экономики в режим инвестиционного развития.
Рост производительности труда первом этапе должен составлять не менее 137– 139%.
Второй этап (2013-2017 годы) характеризуется в программных документах Минэкономразвития России как рывок в повышении глобальной конкурентоспособности экономики на основе ее перехода на новую технологическую базу (информационные, био- и нанотехнологии), улучшения качества человеческого потенциала и социальной среды, структурной диверсификации экономики.
На втором этапе рост производительности труда должен составлять не менее 142 – 144%.
На первом и особенно на втором этапе намечается масштабная модернизация существующих производств во всех сферах экономики. Для этого потребуется и принципиально иное качество управления организациями, и изменение практически всех используемых в России технологий, почти всего парка машин и оборудования. Причем лучшие технологии – это в большинстве случаев и самые энергоэффективные, энергосберегающие технологии, самые экономичные и экологически чистые.
Третий этап (2018–2020 годы) в социально-экономическом развитии России характеризуется закреплением лидирующих позиций России в мировом хозяйстве и развитие в режиме инновационной социально ориентированной экономики.
На третьем этапе рост производительности труда должен составлять не менее 121 –124%.
Мобилизация внимания организаций к вопросам повышения производительности труда и конкурентоспособности жестко ставят на повестку дня задачу обеспечения эффективности мероприятий по охране труда.
В первую очередь речь идет о максимизации усилий по сокращению непроизводительных издержек и потерь при производстве товаров и услуг, беспощадной борьбе с расточительностью.
В контексте поставленных задач целесообразно самым внимательным образом проанализировать состояние охраны труда и эффективность мероприятий по ее улучшению.
По данным Минздравсоцразвития России, за последние пять лет Российской Федерации было зарегистрировано более 44 тысяч профзаболеваний (отравлений). Уровень смертельного травматизма в стране составляет 12 случаев на 100 тысяч работающих, что в несколько раз выше, чем в США и странах Евросоюза. Средняя продолжительность жизни в России составляет 66 лет, а это на 12 лет ниже, чем в США, и на 11,5 лет меньше, чем в Евросоюзе.
При этом дополнительные расходы государства, вызванные неблагоприятными условиями труда на производствах, приводят к тому, что ежегодно Россия теряет 4% ВВП. Из-за болезней в среднем теряется до десяти рабочих дней на одного работающего. С учетом общего количества работников, занятых в экономике, потери рабочего времени, по экспертным оценкам, составляют около 700 млн дней в год, что равносильно дополнительной потребности в квалифицированной рабочей силе около 1,5-1,6 млн человек.
Безусловно, что за последние годы в вопросах улучшения охраны труда и производственной безопасности произошли серьезные позитивные изменения. Растет финансирование предупредительных мер по охране труда, снижется общее количество пострадавших на производстве и численность больных с профессиональными заболеваниями. В то же время темпы снижения количества пострадавших и больных с профессиональными заболеваниями за последние годы (и соответственно потерь рабочего времени) недопустимо уменьшились.
Динамика снижения производственного травматизма по годам
годы в % к предшествующему году
2004 17,0
2005 11,4
2006 9,4
2007 6,2
Динамика снижения профзаболеваний примерно такая же, и это при том, что темпы роста финансирования предупредительных мер ежегодно увеличиваются.
Учитывая, что положение дел в странах Евросоюза и США по уровню травматизма и профзаболеваниям в 1,5–2,0 лучше российского, то при сохранении существующего положения дел можно с уверенностью утверждать, что никакого паритета по уровню качества трудовой жизни, комфортным условиям проживания мы к 2020 году не достигнем.
Однако практически повсеместно работодатель не спешит принимать кардинальные меры по улучшению условий труда и повышению его безопасности, несмотря на очевидные потери в бизнесе. Слабо воздействуют административные усилия надзорных органов и призывы к социальной ответственности работодателей.
Попробуем разобраться в этой проблеме и предложить некоторые меры по интенсификации работы.

2. Управление охраной труда: критерии эффективности определяются бизнесом
Цель системы управления охраной труда не может рассматриваться безотносительно от бизнес–целей предприятия.
Можно не сомневаться, что первый вопрос у собственника, инвестора, руководителя при ознакомлении с бюджетом расходов на мероприятия по охране труда и производственной безопасности касается целесообразности этих расходов, и результата, который они дадут бизнесу и ему лично. Как правило, такие вопросы ставят руководителей служб охраны труда предприятий в тупик, а бизнес-руководители не спешат инвестировать средства в эту сферу. Однако когда речь идет о финансировании в другие факторы производства или продвижения продукции бизнес-руководители, не задумываясь, расходуют гораздо более крупные суммы. Тот же вопрос, конечно, задается, но на него практически всегда готов ответ. Например: «объем продаж возрастет на 10%, что позволит получить дополнительную прибыль в размере …». Известны и понятны механизмы расчета экономического эффекта, когда речь идет об инвестировании в основную деятельность. Даже если не удается сделать качественный прогноз, то по результатам года будет подготовлен отчет о финансовых результатах с аналитической запиской и расчетами.
С одной стороны, охрана труда – это прежде всего вложения средств в развитие персонала – одного из основных факторов бизнеса, входящего в ключевую тройку наряду с финансами и основными фондами. Однако далеко не всегда есть понимание, что в современной быстрорастущей конкурентной экономике персонал не просто ресурс, а капитал, создающий дополнительную стоимость. Это потенциал развития компании, ее долгосрочное конкурентное преимущество. К сожалению, по умолчанию считается, что заработная плата, взносы работодателей в Фонд социального страхования Российской Федерации вполне компенсируют затраты и потери труда. Все, что сверх этого, включая мероприятия по охране труда, обучение, социальные расходы и др., оценивается как дополнительные затраты, идущие не на основную деятельность, не в бизнес, а в охрану труда как таковую. Кто-то считает это вынужденной нагрузкой на бизнес, кто-то – благотворительностью.
На самом деле это инвестиции в операционную эффективность (производительность) и развитие бизнеса. Согласно незыблемому критерию предпринимателя, если деятельность, именуемая «управление охраной труда», способствует достижению целей бизнеса, значит, она уже имеет позитивную отдачу. При таком подходе управление охраной труда необходимо целенаправленно использовать как средство достижения бизнес-целей компании. Практика управления ростом производительности труда в компаниях показывает, что в основе методологии создания и функционирования систем управления, в том числе охраной труда, должны быть положены принципы «планируй – выполняй – контролируй – совершенствуй».
Наиболее эффективным средством перехода в управлении охраной труда от процессной деятельности к реализации бизнес–целей организации представляется так называемый «метод целевых нормативов и показателей».
Классически показатели в бизнесе используются для определения степени достижения поставленных целей. Традиционно бизнес использует стандартный перечень показателей, отражающих базовые цели, например:
Цель Показатели
«Добиться высокой эффективности бизнеса» Рентабельность активов, производительность
«Повысить объем продаж» Темп роста продаж
«Увеличить стоимость капитала акционеров» Стоимость акции
Основная ценность использования системы показателей в бизнесе состоит в том, что она может стать эффективным инструментом управления достижением целей и задач, стоящих перед руководителями бизнеса. В этом состоит принципиальное отличие от той системы отчетности, которая исторически формировалась и формируется службами охраны труда предприятий.

Пример показателей отчетности одного из российских предприятий по вопросам охраны труда:
1. О количестве работников, повысивших квалификацию и прошедших обучение безопасным методам труда;
2. О количестве рабочих мест, подлежащих аттестации, с указанием количества аттестованных рабочих мест;
3. О выполнении мероприятий, направленных на улучшение условий и охраны труда, с указанием количества мероприятий, фактических затрат, количества работников, которым улучшены условия труда;
4. О проведенных проверках состояния охраны труда комиссиями вышестоящих органов, органов государственного надзора и своими силами, с указанием выявленных нарушений и выданных предписаний;
5. О выполнении приказов, предписаний, решений совещаний по вопросам ОТ с указанием невыполненных документов и причин невыполнения;
6. О привлечении к дисциплинарной, административной, материальной, уголовной ответственности работников с указанием, нарушений, за которые они привлечены;
7. О проводимых работах с привлечением сторонних организаций, с указанием мер по обеспечению безопасности при производстве работ;
8. О случаях приостановления работ основного оборудования с указанием причин;
9. О случаях производственного травматизма с указанием числа пострадавших, в том числе со смертельным исходом, обстоятельств, причин и принятых мер;
10. О происшедших опасных случаях (отказах оборудования, авариях, пожарах и т.п.) с указанием обстоятельств и причин;
11. Форма 1- т (условия труда);
12. Форма 7–травматизм.

С точки зрения владельцев и руководителей предприятий стандартный набор показателей служб охраны труда:
1. Не связан с бизнес-стратегией предприятия;
2. Не измеряет качествао результатов и процессов;
3. Практически не содержит стоимостных показателей, которые понятны и необходимы руководству и владельцам компаний;
4. Статичен (как правило, не меняется из года в год);
5. Не имеет управленческой ценности (не стимулирует к принятию решений);
6. Отражает не систему управления ОТ, а лишь отдельные ее части.
Казалось бы, есть повод уйти в другую крайность и отказаться от использования не оправдавших себя методов, как когда-то недальновидно поступили с системой планирования, нормирования труда и др. Но не стоит спешить. Практика доказывает, что эффективным инструментом управления система показателей становится тогда, когда она ориентирована на результат, на цели, а не на сбор статистики по текущему состоянию дел. Показатели должны формироваться под конкретные задачи, которые диктует бизнес. Набор показателей стандартного отчета служб охраны труда предприятий отражал не бизнес-цели, а те учетно-отчетные функции, которые свойственны этим службам.

Система показателей как инструмент управления должна позволять:
1. Четко сформулировать цели и выразить их количественно;
2. Транслировать цели по вертикали управления на все уровни, («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
3. Вести мониторинг и измерение результатов (оценка степени достижения цели);
4 Вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем)
5. Своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования;
6. Делегировать полномочия;
7. Сравнивать между собой объекты: предприятия, подразделения;
8. Оценивать уровень менеджмента и эффективность подразделений.
Итак, первая ключевая мысль – цели бизнеса первичны, и функции ОТ-менеджмента должны быть ориентированы не на сложившуюся структуру служб охраны труда, а на те задачи и вытекающие из них функции, которые востребованы бизнесом. Среди них, очевидно, в каждой конкретной организации можно выделить приоритетные и менее важные, но такая система будет ориентирована на результат, а не на саму себя.
Иногда приходится сталкиваться с примерами, когда на уровне топ-менеджмента были сформулированы главные цели и задачи развития предприятия, но при этом состав показателей, по которым оценивались результаты работы подразделений, в частности, службы охраны труда, сохранился на прежнем уровне, со старыми приоритетами. Произошел разрыв в цепочке: «стратегия – оперативное планирование и управление – оценка и мотивация». В результате подразделения не воспринимали свои задачи шире узкофункциональных, видели связь с целями компании скорее как умозрительную, неконкретную, на уровне лозунга, и выполняли свои ближайшие задачи и нормативы в ущерб целям бизнеса.
На наш взгляд, недопустимо нарушать логику планирования:
Стратегические цели компании
Бизнес-задачи
Цели и задачи служб по управлению охраной труда
Конкретизация задач (уровень функций)
Система показателей как инструмент выражения целей и планирования результатов
Программа мероприятий по достижению нормативов и показателей (оперативное управление)
Бюджет по охране труда
В качестве иллюстрации приведем схематично пример одного из крупных российских предприятий.
Стратегическая цель Добиться высокой эффективности бизнеса. Стать привлекательным для инвесторов и выйти на мировой фондовый рынок.
Бизнес–задачи • повысить выработку до уровня, сопоставимого с мировым
• улучшить качество продукции
• увеличить индивидуальную производительность труда
• повысить эффективность организационных процессов
Задачи служб по управлению охраной труда • внедрить стандарт предприятия по управлению охраной труда в соответствии с ГОСТ Р 12.0.006-2002 «ССБТ. Общие требования к системе управления охраной труда в организации»
• сократить потери рабочего времени вследствие травматизма и профзаболеваний до среднего уровня стран Евросоюза на 50%
Далее следует переход от уровня компании к подсистеме управления охраной труда. Этап бизнес-планирования перерастает в следующий этап. Обратим внимание, что систему управления охраной труда представляют не только работники специализированных подразделений охраны труда, но и линейный менеджмент предприятий. Одновременно к решению задач по сокращению потерь рабочего времени вследствие травматизма и профзаболеваний должны быть подключены и другие службы предприятий, в сферу ответственности которых входит ликвидация причин возникновения травм и профзаболеваний. Анализ таких причин показывает, что около 80% их общего количества связаны, прежде всего, с проблемами в области организации труда, производственных процессов, применяемых технологий и профессиональной подготовки персонала. В связи с этим к работе по ликвидации основных причин травматизма и профзаболеваний (и соответственно потерь рабочего времени) привлекаются следующие службы компании:
- служба по организации труда и управлению производством – в части рационализации рабочих мест для обеспечения производительности труда, качества и безопасности труда (программы 5 С); рационализации трудовых и производственных процессов или полной их ликвидации, как не создающих добавленной стоимости и являющихся, как правило, источниками травматизма;
- служба по ремонту и эксплуатационному обслуживанию оборудования – в части организации систем бездефектной работы технологического оборудования (программ ТРМ);
- служба главного технолога – в части рационализации и оптимизации технологических процессов;
- служба развития персонала – в части повышения качества профессиональной подготовки работников; мотивации работников к производительной и бездефектной работе; мер по обеспечению трудовой и производственной дисциплины работников.
Безусловно, все эти службы выполняют в течение года мероприятия по своему плану, но бизнес-задачи по снижению уровня потерь, в том числе от травматизма и профзаболеваний, в этом плане становятся приоритетными и синхронизируются по объектам, срокам выполнения и объемам финансирования.
С этого момента «дерево задач» начинает интенсивно «ветвиться», переходя на уровень отдельных функций, обеспечивающих задачи, и далее – в свод показателей и нормативов. Для продолжения примера выберем одну из «ветвей»:

Цель, диктуемая бизнесом Сократить потери рабочего времени вследствие травматизма и профзаболеваний до среднего уровня стран Евросоюза на 50 %
Ключевой показатель
Число дней нетрудоспособности в расчете на одного пострадавшего = 18,4
Задачи (функции)
Организация безопасного производства работ Производственный контроль Оснащение средствами индивидуальной защиты Обучение по охране труда и проверка знаний требований охраны труда
Показатели
- обеспеченность служб и производственных подразделений необходимыми законодательными и нормативными правовыми актами, стандартами СБТ и др. документами;
- уровень информированности сотрудников об изменении нормативных документов по ОТ и тех. процессов, состоянии условий и охраны труда;
- степень охвата медицинскими осмотрами персонала;
- обеспеченность разрешающими документами на эксплуатацию опасных производственных объектов;
- интегральный показатель состояния промышленной безопасности;
- степень укомплектованности штата работников при эксплуатации опасных производств;
- степень охвата оборудования опасных производств экспертизой промышленной безопасности, испытаниями и освидетельствованиями;
- процент охвата работников аттестационными мероприятиями в области промышленной безопасности - уровень обеспеченности персонала специальной одеждой, специальной обовью, другими СИЗ, молоком, необходимыми профилактическими средствами. - процент охвата работников обучением и проверкой знаний;
- средний бал квалификационных экзаменов.
Далее полномочия делегируются на уровень исполнителей: подразделений и линейных менеджеров, а в случае структуры холдингового типа – на уровень отдельных предприятий. Под руководством службы охраны труда формируется операционный план выполнения поставленных задач и под него утверждается бюджет расходов на мероприятия по охране труда и промышленной безопасности.
Не исключено, что при выполнении подобного, бизнесориентированного подхода произойдет реструктуризация служб ОТ и ПБ. В практике осуществления подобных программ имеют место случаи, когда предприятие приходит к выводу о необходимости изменения структуры и функций служб ОТ и ПБ. Это было вызвано переориентацией с исторически сложившихся задач на реальные потребности бизнеса.
Следует обратить внимание еще на одну важную особенность: система показателей должна представлять собой динамическую модель. Во-первых, это важно для видения перспектив развития и темпов продвижения. Динамическая модель, составленная на среднесрочную (2-3 года) или долгосрочную перспективу предполагает поступательное движение к цели, включая фактор развития. Бизнес–цели предприятия могут изменяться, соответственно, это должно находить отражение в задачах служб ОТ и ПБ и перечне показателей, их значениях. Второй элемент динамичности – изменение статуса показателей во времени. Крайне опасно устанавливать недостижимые нормативы. Это демотивирует персонал и ставит под угрозу прогресс. Необходимо особое внимание обратить на качество планирования, которое в российских компаниях оставляет желать лучшего: отклонение факта от плана нередко достигает 40%. Определенное время новые показатели могут иметь статус «ориентира». В этом случае он устанавливается в виде интервала значений и не является жестким, однако, используется в системе оценки деятельности подразделений.
Очевидно, что не все показатели могут устанавливаться и контролироваться на уровне топ–менеджмента. В отчетность высшему руководству, как правило, включаются не более 10 показателей, по которым и оценивается состояние ОТ–менеджмента и деятельность служб ОТ и ПБ. Показатели выделяются в соответствии со следующими принципами:
• они отражают бизнес–задачи, являющиеся приоритетными для служб по управлению охраной труда на предприятии;
• среди них должны быть стоимостные показатели (топ – менеджеры и владельцы оперируют экономическими категориями и в первую очередь «стоимостью»);
• в число показателей целесообразно включать те, что используются в мировой практике (для сравнения с международным опытом);
• в основном это должны быть показатели результата, а не процесса.
Разработанные таким образом нормативы и показатели по охране труда могут (и должны) использоваться при оценке эффективности деятельности руководителя службы ОТ и ПБ и его подчиненных. Сегодня подобная практика в России практически отсутствует. Однако собственник и руководитель предприятия заинтересованы оплачивать не человеко-часы, а результаты труда, направленные на достижение бизнес- целей компании.
Безусловно, для того чтобы внедрить указанную модель деятельности служб охраны труда, потребуется немало усилий. Прежде всего, необходимо наладить четкий учет потерь труда и других непроизводственных издержек. Обучить специалистов эффективным методам анализа, планирования и организации работ, в том числе:
- идентификации проблем и определению приоритетов их решения (анализ Парето, метод причинно-следственных связей, метод «Тойоты» и др.);
- рационализации рабочих мест для обеспечения производительности труда, качества и безопасности труда (программы 5 С);
- рационализации трудовых и производственных процессов, или полной их ликвидации, как не создающих добавленной стоимости и являющихся, как правило, источниками травматизма;
- организации систем бездефектной работы технологического оборудования (программ ТРМ);
- другим методам повышения производительности.
Итак, что же делать с бюджетом на мероприятия по охране труда? Какой эффект получит бизнес в результате? Этот вопрос не возникнет, если в компании на уровне руководства принят стратегический документ: «Цели и задачи по управлению охраной труда», включающий целевые нормативы и показатели, в соответствии с которыми будут оцениваться результаты и эффективность работы. Должна быть введена на уровне топ– менеджмента процедура ежегодного анализа результатов и уточнения задач; механизм ежеквартального контроля.

М.В.Бубнов, начальник Управления развития
производительности и человеческих ресурсов ФГУ «ВНИИ охраны и экономики труда» Росздрава